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Sales Coaching: Fangt bei der nächsten echten Situation an
Ein Team kann ein Modell verstanden haben und im nächsten Kundengespräch trotzdem in alte Muster fallen. Wie ihr Lernen in den Arbeitsalltag übersetzt.
Max KoesterFounder & CEO
Veröffentlicht
Das Wichtigste in Kürze
- Beginnt mit einer echten Gesprächssituation und beobachtbarem Verhalten.
- Entwickelt eine Alternative, übt sie und vereinbart die Anwendung.
- Verbindet Feedback mit einem Rückblick auf Verhalten und Wirkung.
Am Ende des Trainings sind die Bewertungen gut. Das Team hat diskutiert, neue Fragen ausprobiert und sich viel vorgenommen. Zwei Wochen später fällt in einem Kundengespräch wieder derselbe Satz: „Dann schicke ich Ihnen einfach mal ein Angebot.“
Wusste die Person es nicht besser? Vielleicht doch. Im echten Gespräch kommen Zeitdruck, Unsicherheit und Gewohnheit zusammen. Ein verstandenes Modell ist noch kein verlässlich verfügbares Verhalten.
Sales Coaching unterstützt Menschen dabei, konkrete Vertriebssituationen besser zu bewältigen. Dazu werden Beobachtung, gezieltes Feedback, Übung und Anwendung verbunden. Ein Training kann die Grundlage schaffen. Im Alltag zeigt sich, welche Unterstützung eine Person tatsächlich braucht.
„Du musst verbindlicher werden“ ist noch kein Coaching
Der Satz klingt nach Feedback, lässt aber die entscheidende Frage offen: Was soll die Person im nächsten Gespräch anders machen?
Eine beobachtbare Beschreibung wäre: „Du hast den Termin beendet, ohne mit dem Kunden zu klären, wer das Angebot bewertet und wann ihr darüber sprecht.“ Daraus lässt sich eine Übung ableiten. Der Begriff „Verbindlichkeit“ wird zu einem konkreten Gesprächsverhalten.
Beginnt deshalb bei einer Situation. Wenn ihr mehrere Probleme gleichzeitig bearbeiten wollt, fällt es schwer, Fortschritt zu erkennen und eine neue Gewohnheit aufzubauen.
Erst die Ursache verstehen
Ein schwacher Übergang zwischen Erstgespräch und qualifizierter Chance kann auf Gesprächsführung hindeuten. Er kann aber auch durch eine unpassende Zielgruppe oder ein missverständliches Angebot entstehen.
Nutzt Vertriebskennzahlen als Hinweis, wo ihr genauer hinschauen solltet. Prüft anschließend reale Fälle. Sonst coacht ihr jemanden auf ein Verhalten, das den eigentlichen Engpass gar nicht lösen kann.
Fragt die Person nach ihrer eigenen Einschätzung. Was wollte sie erreichen? Was hat sie am Ende des Gesprächs daran gehindert? Vielleicht fehlte eine Formulierung. Vielleicht war der Kunde bereits unter Zeitdruck. Vielleicht war der nächste Schritt aus Verkäufersicht klar, wurde aber nicht ausgesprochen.
Ein Coaching-Kreislauf für den Alltag
1. Eine Situation auswählen
Wählt einen Fall, der relevant und wiederkehrend ist: einen Gesprächseinstieg, eine Nachfrage, eine Einwandreaktion oder den Abschluss eines Termins.
Nutzt gemeinsame Beobachtung, Notizen oder andere im Unternehmen freigegebene Gesprächsunterlagen. Eine Aufzeichnung ist keine Voraussetzung für gutes Coaching.
2. Das beobachtete Verhalten beschreiben
Haltet euch an das, was passiert ist. „Du hast auf die Preisfrage sofort einen Rabatt angeboten“ ist konkret. „Du bist zu unsicher“ ist eine Interpretation über die Person.
Gebt auch wieder, was gelungen ist. Wenn ein Teammitglied einen Einwand ruhig aufgenommen und treffend zusammengefasst hat, sollte es wissen, welches Verhalten es beibehalten kann.
3. Eine Alternative entwickeln
Lasst die Person zunächst selbst eine Möglichkeit formulieren. Ergänzt eure Sicht und erklärt den Zweck. Eine Formulierung lässt sich leichter anpassen, wenn die Logik dahinter verstanden ist.
Beim Beispiel des offenen Angebots könnte die Aufgabe lauten: „Bevor du den Termin beendest, klärst du mit dem Kunden, welche Fragen für seine Bewertung noch offen sind und wer daran beteiligt sein sollte.“
4. Die konkrete Stelle üben
Spielt genau die relevante Passage durch. Dafür müsst ihr nicht das gesamte Verkaufsgespräch nachstellen. Die Führungskraft übernimmt die Kundenrolle und reagiert plausibel auf die gewählte Frage.
Verändert nach einem ersten Versuch eine Bedingung. Der Kunde hat wenig Zeit. Oder er weiß noch nicht, wer entscheiden wird. So wird erkennbar, ob die Person die Absicht hinter der Frage verstanden hat und flexibel reagieren kann.
5. Eine Anwendung vereinbaren
Wählt eine nächste passende Situation und haltet fest, worauf die Person achten wird. Vereinbart anschließend einen kurzen Rückblick.
Bewertet zunächst, ob das Verhalten umgesetzt wurde und welche Information dadurch entstanden ist. Ob ein einzelner Kunde kauft, hängt von weiteren Faktoren ab. Ein verlorener Deal kann trotzdem ein gutes Gespräch enthalten.
Ein Beispiel für hilfreiches Feedback
Stellt euch vor, eine Verkäuferin reagiert auf „Wir müssen das intern besprechen“ mit „Klar, ich melde mich nächste Woche“.
Die Führungskraft könnte fragen: „Was glaubst du, muss intern eigentlich geklärt werden?“ Danach entwickelt ihr eine Nachfrage wie: „Welche Punkte wollt ihr intern abgleichen, und welche Informationen braucht ihr dafür noch von uns?“
Diese Frage ist kein Trick für einen Abschluss. Sie kann helfen, den Entscheidungsweg besser zu verstehen. Wenn der Kunde gerade keinen weiteren Austausch möchte, wird das respektiert. Gute Gesprächsführung braucht auch ein Gespür dafür, wann eine Nachfrage passend ist.
Der Discovery-Leitfaden bietet weitere Situationen, an denen ihr gezielt üben könnt.
Wie viel Zeit braucht eine Führungsroutine?
Als Ausgangspunkt könnt ihr pro Person einen kurzen, regelmäßigen Termin für einen ausgewählten Fall vorsehen. Beispielsweise 20 Minuten: fünf Minuten Einordnung, zehn Minuten Übung und fünf Minuten für die Anwendung.
Das ist ein organisatorischer Vorschlag. Komplexe Situationen brauchen mehr Zeit; manche Themen lassen sich im direkten Nachgang kürzer bearbeiten. Entscheidend ist, dass Coaching tatsächlich stattfindet und nicht regelmäßig hinter dringenden Statusfragen verschwindet.
Trennt dabei Entwicklung und Bewertung soweit sinnvoll. Menschen sprechen eher über eine schwierige Situation, wenn nicht jeder Lernversuch sofort als umfassendes Leistungsurteil behandelt wird.
Führungskräfte dürfen ebenfalls üben
Wenn die Führungskraft nur fertige Antworten verteilt, bleibt viel Wissen unausgesprochen. Macht sichtbar, wie ihr selbst denkt: Welche Kundenreaktion würdet ihr erwarten? Woran erkennt ihr, ob die Nachfrage hilft? Welche Alternative wäre ebenfalls sinnvoll?
Gerade beim Übergang vom gründergeführten Vertrieb wird dieses gemeinsame Nachdenken wichtig. Das Team braucht Zugang zu eurer Entscheidungslogik, um eigenständig handeln zu können.
Häufige Fragen zu Sales Coaching
Was unterscheidet Coaching von einem Vertriebstraining?
Ein Training vermittelt und übt meist gemeinsame Fähigkeiten oder Methoden. Coaching setzt stärker an der individuellen Situation und Anwendung an. Beide Formate können sinnvoll ineinandergreifen.
Wie messe ich den Erfolg von Coaching?
Prüft zuerst das vereinbarte Verhalten und die Qualität der gewonnenen Informationen. Betrachtet über passende Zeiträume zusätzlich relevante Prozess- und Ergebniskennzahlen. Vermeidet es, die Wirkung aus einem einzelnen Abschluss abzuleiten.
Was tun, wenn jemand Feedback ablehnt?
Klärt, ob Beobachtung und Ziel nachvollziehbar sind. Lasst die Person ihre Sicht schildern und vereinbart ein konkretes Experiment. Bleibt bei Verhalten und Wirkung, statt über Charaktereigenschaften zu diskutieren.
Noch mehr Perspektiven
Vertieft das Thema im verlinkten Video oder Podcast.
Quellen & Belege
maxgrowth #28: Mit Ablehnung im Vertrieb umgehen thematisiert unter anderem Feedback, Führung und Neugier. Mark Roberge zeigt in The Sales Acceleration Formula, wie Coaching an konkreten Entwicklungsfeldern ausgerichtet werden kann.
Über den Autor
Max Koester
Aus Wissen wird Wachstum.
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Koester Agency verbindet Vertriebstraining mit der Anwendung in echten Kundengesprächen und der Entwicklung von Führungskräften.
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