Insights für euren Vertrieb
Strategy5 Min. Lesezeit
Founder-led Sales: Alle Wege führen zum Gründer?
Der erste Sales Hire übernimmt eine Stelle. Damit er auch euren Vertrieb übernehmen kann, braucht er Zugang zu den Entscheidungen hinter euren Erfolgen.
Max KoesterFounder & CEO
Veröffentlicht
Das Wichtigste in Kürze
- Ein Sales Hire braucht die Entscheidungen hinter den Erfolgen des Gründers.
- Übertragt Zielkundenauswahl, Nutzenargumentation, Qualifizierung und Entscheidungsrechte.
- Ein nutzbares Playbook, begleitete Gespräche und Coaching machen die Übergabe greifbar.
Endlich ist die neue Vertriebskraft da. Die Einarbeitung ist abgeschlossen, das CRM erklärt, die Präsentation geteilt. Trotzdem fällt immer wieder derselbe Satz: „Kannst du bei diesem Termin kurz dazukommen?“
Aus kurz werden eine Stunde Gespräch und zwei Stunden Vorbereitung. Die Angebote schreibt der Gründer weiterhin selbst. Das Team organisiert Termine. Die entscheidende Vertriebsarbeit bleibt an einer Person hängen.
Das kann viele Ursachen haben. Eine davon wird leicht übersehen: Vielleicht wurde eine Rolle übergeben, aber der erfolgreiche Vertriebsansatz blieb im Kopf des Gründers.
Founder-led Sales ist der persönlich vom Gründer getragene Vertrieb. Der Übergang gelingt eher, wenn dessen Wissen über Kunden, Nutzen und Entscheidungen für andere zugänglich und im Alltag anwendbar wird. Eine Einstellung allein erledigt diese Übersetzungsarbeit nicht.
Was der Gründer im Gespräch nebenbei erledigt
Ein erfahrener Gründer hört einen Satz und ordnet ihn sofort ein. Er erkennt, welcher Anwendungsfall gemeint ist, welche Referenz passt und an welcher Stelle das eigene Angebot an Grenzen stößt. Er kann spontan den Umfang verändern oder eine Zusage intern verantworten.
Eine neue Vertriebskraft hat diese Möglichkeiten häufig noch nicht. Sie kennt zwar die Produktmerkmale, aber nicht die Geschichte hinter den Entscheidungen. Und sie trägt vielleicht ein Umsatzziel, ohne dieselben Befugnisse zu besitzen.
Wenn ihr beide unter identischen Erwartungen bewertet, vergleicht ihr unterschiedliche Ausgangslagen. Prüft zunächst, welche Informationen, Zugänge und Entscheidungsrechte tatsächlich übergeben wurden.
Übertragt fünf wiederkehrende Entscheidungen
Welche Kunden bearbeiten wir mit Priorität?
Die Antwort gehört in ein verständliches Zielkundenprofil. Ergänzt es um echte Fälle: Warum war ein Unternehmen passend? Was sprach gegen ein anderes? Welche Information hat eure Einschätzung verändert?
Ein Katalog von Branchen und Mitarbeiterzahlen reicht nicht aus, wenn der Gründer in Wahrheit nach einer bestimmten Problemsituation auswählt.
Wie erklären wir unseren Nutzen?
Sammelt Formulierungen, die Kunden verstanden haben, und die Rückfragen, die danach kamen. Haltet fest, wie ihr den Nutzen je nach Rolle erklärt. Eine Geschäftsführerin interessiert möglicherweise eine andere Folge desselben Problems als eine operative Fachkraft.
Gebt dem Team Beispiele mit Begründung. Dann kann es die Logik in einer neuen Situation anwenden, anstatt einen besonders gelungenen Gründersatz nachzuahmen.
Woran erkennen wir eine echte Verkaufschance?
Vereinbart, welche Nachweise für den nächsten Prozessschritt genügen. Ein freundliches Gespräch ist ein guter Anfang. Für eine aufwendige Angebotserstellung braucht ihr möglicherweise ein bestätigtes Problem, einen passenden Leistungsumfang und einen verständlichen Entscheidungsweg.
Skaliert die Tiefe nach Aufwand und Komplexität. Ein kleiner Standardauftrag braucht eine andere Prüfung als ein Projekt mit mehreren beteiligten Bereichen.
Was darf die Vertriebskraft selbst entscheiden?
Schreibt die Grenzen auf: Leistungsumfang, Preisnachlässe, Vertragsabweichungen, Ressourcen und verbindliche Termine. Wer muss wann hinzugezogen werden? Welche Fragen lassen sich selbstständig klären?
Unklare Befugnisse machen jede Ausnahme zum Gründertermin. Ein klarer Entscheidungskorridor schafft Eigenständigkeit, ohne dass ihr die Kontrolle über euer Leistungsversprechen verliert.
Wann ist Unterstützung sinnvoll?
Die Beteiligung des Gründers muss nicht vollständig verschwinden. Bei strategischen Accounts, komplexen fachlichen Fragen oder bestimmten Verhandlungen kann sie wertvoll sein.
Definiert einen Anlass und eine Rolle. „Der Gründer erklärt im zweiten Termin die strategische Einordnung“ ist klarer als „Der Gründer kommt dazu und schaut mal“.
Baut ein Playbook, das während eines Gesprächs hilft
Ein gutes Sales Playbook ist schnell auffindbar und anhand konkreter Situationen organisiert. Für den Anfang reichen wenige Bestandteile:
- das aktuelle Zielkundenprofil mit Ausschlusskriterien;
- typische Kundensituationen und passende Nutzenargumente;
- Fragen für die Klärung von Bedarf und Entscheidungsweg;
- Beispiele für Angebote und deren Voraussetzungen;
- Regeln für Übergaben, Unterstützung und Entscheidungsrechte.
Jeder Eintrag sollte eine echte Frage beantworten. „Was tun wir, wenn der Ansprechpartner keine weiteren Beteiligten nennen möchte?“ ist ein brauchbarer Ausgangspunkt. „Unsere Sales-Philosophie“ kann als Hintergrund interessant sein, hilft in dieser Situation aber vermutlich weniger.
Eine Übergabe in vier Schritten
Beginnt mit gemeinsamen Terminen, in denen die Vertriebskraft gezielt beobachtet. Besprecht danach zwei oder drei Entscheidungen: Was hast du gehört? Welche Hypothese entstand daraus? Warum hast du diese Frage gestellt?
Im zweiten Schritt führt die Vertriebskraft klar abgegrenzte Gesprächsteile. Der Gründer greift nur bei vorher vereinbarten Anlässen ein. Ständige Korrekturen mitten im Termin erschweren es dem Teammitglied, eine eigene Gesprächsführung aufzubauen.
Danach übernimmt die Vertriebskraft vollständige Gespräche. Unterstützung wird vorab geplant und im Nachgang ausgewertet. Erst im vierten Schritt wird der Ansatz mit weiteren Personen oder Segmenten ausgebaut.
Wie lange die Schritte dauern, hängt vom Angebot, der Erfahrung des Teams und den tatsächlichen Lernmöglichkeiten ab. Eine feste Frist wäre hier weniger nützlich als nachvollziehbare Übergabekriterien.
Prüft Eigenständigkeit an Qualität und Ergebnis
„Weniger Gründertermine“ allein kann täuschen. Vielleicht werden anspruchsvolle Chancen jetzt einfach nicht mehr bearbeitet. Betrachtet deshalb zusätzlich Gesprächsqualität, qualifizierte Chancen, Abschlussentwicklung und die Passung gewonnener Kunden.
Erfasst auch, warum Unterstützung nötig war. Fehlte Wissen? War eine Befugnis unklar? Gab es eine neue fachliche Frage? Diese Unterscheidung zeigt euch, ob das Playbook, das Coaching oder die Rollenverteilung angepasst werden sollte.
Ein schlanker CRM-Datensatz hilft dabei, die Informationen zwischen den Beteiligten weiterzugeben. Entscheidend ist, dass ein anderer Mensch den Kundenfall verstehen kann.
Die schwierigste Aufgabe liegt manchmal beim Gründer
Wer jahrelang selbst verkauft hat, erkennt schnell, wie ein Gespräch anders laufen könnte. Die Versuchung ist groß, es zu übernehmen. Dann wird der aktuelle Termin vielleicht besser. Gleichzeitig lernt das Team, dass im entscheidenden Moment ohnehin der Gründer übernimmt.
Vereinbart deshalb ausdrücklich, was ihr im Lernprozess toleriert und wann ein Eingriff nötig ist. So entsteht ein Rahmen, in dem Verantwortung wachsen kann.
Die erste gelungene Übergabe erkennt ihr daran, dass jemand eine Situation sinnvoll löst, die ihr nicht im Detail vorgegeben habt. Dafür braucht es Verständnis, Übung und klare Grenzen.
Häufige Fragen zu Founder-led Sales
Wann ist der erste Sales Hire sinnvoll?
Wenn ausreichend Kundenwissen, bearbeitbare Nachfrage und Kapazität zur Einarbeitung vorhanden sind. Ist das Angebot selbst noch ungeklärt, sollte die Rolle diese Lernaufgabe ausdrücklich mittragen können. Eine reine Abschlussrolle löst die Unklarheit nicht automatisch.
Muss der Gründer alle Verkaufsgespräche abgeben?
Nein. Entscheidend ist eine bewusste Rollenverteilung. Der Gründer kann gezielt strategische Beziehungen oder fachlich anspruchsvolle Phasen übernehmen, während das Team den übrigen Prozess eigenständig verantwortet.
Noch mehr Perspektiven
Vertieft das Thema im verlinkten Video oder Podcast.
Quellen & Belege
In maxgrowth #30 wird unter anderem besprochen, warum der Vertriebsansatz eines Gründers für andere Menschen verständlich und wiederholbar werden muss. maxgrowth #31 vertieft die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt für Skalierung.
Über den Autor
Max Koester
Aus Wissen wird Wachstum.
Wird euer Vertrieb unabhängiger – oder nur voller?
Koester Agency unterstützt euch bei Vertriebsorganisation, Playbooks und der Entwicklung von Teams und Führungskräften.
Passende Unterstützung entdecken ↗
ICP erstellen: Euer Wunschkunde ist kein Steckbrief
Branche und Mitarbeiterzahl helfen beim Filtern. Ein gutes Zielkundenprofil erklärt außerdem, warum ein Unternehmen kaufen und mit euch erfolgreich sein könnte.
5 Min.
Sales Coaching: Fangt bei der nächsten echten Situation an
Ein Team kann ein Modell verstanden haben und im nächsten Kundengespräch trotzdem in alte Muster fallen. Wie ihr Lernen in den Arbeitsalltag übersetzt.
5 Min.
CRM-Datenqualität: Euer CRM ist voll. Warum vertraut ihm niemand?
Wenn die Vertriebsleitung für eine verlässliche Einschätzung erst Excel öffnen muss, fehlt dem CRM meist mehr als ein weiteres Pflichtfeld.
5 Min.