Insights für euren Vertrieb
Strategy5 Min. Lesezeit
B2B-Vertriebsstrategie: Euer Vertrieb macht viel. Aber arbeitet er am richtigen Problem?
Mehr Leads, neue Tools, zusätzliche Kampagnen: Was euer Vertrieb wirklich braucht, erkennt ihr erst, wenn ihr seinen Engpass kennt.
Max KoesterFounder & CEO
Veröffentlicht
Das Wichtigste in Kürze
- Beginnt mit dem beobachtbaren Engpass, bevor ihr weitere Aktivitäten startet.
- Legt Zielkunden, Nutzenhypothese, Vertriebsweg und Erfolgskriterien gemeinsam fest.
- Ein 90-Tage-Plan braucht Verantwortliche, Entscheidungstermine und klare Grenzen.
Der Vorschlag klingt vernünftig: Wir brauchen mehr Leads. Also wird eine Kampagne aufgesetzt, eine Liste gekauft, ein weiteres Tool angeschlossen. Drei Monate später gibt es mehr Erstgespräche. Nur beim Umsatz sieht es erstaunlich ähnlich aus.
Vielleicht kennt ihr diese Situation. Sie ist besonders frustrierend, weil tatsächlich gearbeitet wird. Niemand sitzt herum. Es fehlt auch selten an Ideen. Was fehlt, ist eine gemeinsame Antwort auf die Frage: Welches Problem müssen wir zuerst lösen, damit aus unserer Arbeit mehr Geschäft entsteht?
Eine B2B-Vertriebsstrategie legt fest, welche Kunden ihr mit welchem Angebot gewinnen wollt, warum diese Kunden sich für euch entscheiden sollten und wie ihr eure begrenzten Ressourcen dafür einsetzt. Sie wird im Alltag daran erkennbar, welche Möglichkeiten ihr bewusst liegen lasst.
Warum mehr Aktivität manchmal am Engpass vorbeigeht
Stellt euch einen technischen Dienstleister vor. Das Team führt viele Gespräche, verschickt individuelle Angebote und bekommt freundliches Feedback. Danach werden Entscheidungen vertagt. Die Geschäftsführung denkt über zusätzliche Akquise nach.
Für dieses illustrative Beispiel sind jedoch mehrere Erklärungen möglich. Vielleicht sprechen die Verkäufer mit Unternehmen, die das Problem nur gelegentlich haben. Vielleicht ist das Angebot relevant, aber niemand versteht, warum es gerade jetzt wichtig ist. Vielleicht gibt es intern längst einen bevorzugten Anbieter. Oder die Angebote erreichen die Person mit Budgetverantwortung gar nicht.
Jede Erklärung verlangt eine andere Maßnahme. Zusätzliche Leads würden bei einigen davon vor allem zusätzliche Angebotsarbeit erzeugen.
Bevor ihr eine Lösung einkauft, beschreibt deshalb den Engpass als beobachtbares Verhalten: „Von unseren letzten Angeboten wurde ein großer Teil ohne vereinbarten Entscheidungstermin verschickt.“ Damit lässt sich arbeiten. „Der Vertrieb läuft nicht rund“ hilft wenig.
Fünf Entscheidungen, die eure Strategie tragen
1. Für welches Kundensegment wollt ihr besonders relevant sein?
„Mittelständische Unternehmen“ ist ein Suchraum. Für eine Vertriebsentscheidung braucht ihr mehr: eine wiederkehrende Situation, ein relevantes Problem und Bedingungen, unter denen ihr zuverlässig helfen könnt.
Untersucht dafür gewonnene, verlorene und bewusst abgelehnte Kunden. Wo war der Bedarf verständlich? Wo ließ sich der Nutzen belegen? Wo passte die Zusammenarbeit auch nach dem Abschluss? Der Leitfaden zum ICP zeigt, wie ihr daraus ein belastbares Zielkundenprofil entwickelt.
2. Welche Veränderung sollen Kunden mit euch erreichen?
Eine Aufzählung eurer Leistungen beantwortet diese Frage noch nicht. Workshops, Kampagnen und CRM-Setups sind mögliche Leistungen. Der Kunde will wissen, was danach besser funktioniert.
Formuliert das gewünschte Ergebnis in seiner Arbeitswelt: „Eure Vertriebsleitung kann erkennen, welche Chancen wirklich entscheidungsreif sind und welche Unterstützung das Team braucht.“ Das ist konkreter als „Wir professionalisieren euren Sales“.
Bleibt bei Ergebnissen, die euer Leistungsumfang tatsächlich unterstützen kann. Ein starkes Wertversprechen braucht keine Umsatzgarantie.
3. Über welchen Weg erreicht ihr diese Kunden sinnvoll?
Empfehlungen, Inhalte, Partner und direkte Ansprache haben unterschiedliche Voraussetzungen. Ein Kanal passt dann, wenn eure Zielkunden erreichbar sind, das Angebot darüber verständlich wird und ihr die nötige Arbeit verlässlich leisten könnt.
Wählt für den nächsten Lernzyklus einen klaren Schwerpunkt. Haltet ergänzende Aktivitäten dort aufrecht, wo sie bereits funktionieren. Zehn neue Initiativen gleichzeitig machen es schwer zu erkennen, welche Annahme trägt.
4. Was muss passieren, damit Interesse zu einer Kaufentscheidung wird?
Hier beginnt die Verbindung von Strategie und Prozess. Welche Personen müssen zustimmen? Welchen Nachweis braucht der Kunde? Wie wird aus einem ersten Gespräch eine qualifizierte Verkaufschance?
Wenn euer Geschäft bisher stark an der Person des Gründers hängt, gehört diese Frage auf die Strategieagenda. Der Übergang vom Founder-led Sales zeigt, welche Teile dieser Arbeit übertragbar werden müssen.
5. Woran erkennt ihr, ob eure Annahmen stimmen?
Definiert vorab, welche Beobachtungen eine Entscheidung verändern würden. Eine hohe Antwortquote kann ein interessantes Signal sein. Wenn daraus keine Gespräche mit passenden Unternehmen entstehen, trägt sie euren Wachstumsplan noch nicht.
Verbindet deshalb Rückmeldungen aus Gesprächen mit wenigen Vertriebskennzahlen. Zahlen zeigen, wo ihr nachsehen solltet. Die Gespräche helfen zu verstehen, warum etwas passiert.
So wird daraus ein nutzbarer 90-Tage-Plan
Nehmt ein Blatt und schreibt sechs Sätze auf:
- Wir konzentrieren uns auf dieses Kundensegment: …
- Das relevante Problem in diesem Segment lautet: …
- Unsere überprüfbare Nutzenhypothese ist: …
- Der aktuell beobachtete Engpass liegt bei: …
- In den nächsten 90 Tagen verändern wir deshalb: …
- Über Fortsetzung oder Anpassung entscheiden wir anhand von: …
Ergänzt zu jeder Maßnahme eine verantwortliche Person und einen Entscheidungstermin. Das Zeitfenster ist eine Arbeitshilfe, kein Versprechen, dass ein langer B2B-Verkaufszyklus in drei Monaten abgeschlossen sein muss.
Im Beispiel des Dienstleisters könnte der Plan lauten: Ein klar eingegrenztes Segment bearbeiten, in Gesprächen den Entscheidungsweg erfassen und individuelle Angebote erst nach einem gemeinsamen Abgleich von Umfang und nächstem Schritt erstellen. Nach sechs Wochen werden die ersten Muster geprüft. Nach 90 Tagen entscheidet das Team, was es beibehält.
Die wichtigste Zeile steht oft unter dem Plan
Schreibt auch auf, was vorerst keine Priorität hat. Etwa der Eintritt in einen zweiten Markt, ein zusätzlicher Kanal oder eine neue Produktvariante.
Diese Zeile schützt eure Strategie in dem Moment, in dem die nächste gute Idee auftaucht. Denn gute Ideen werden weiter auftauchen. Die Aufgabe einer Strategie ist, euch eine begründete Auswahl zu ermöglichen.
Für den nächsten Führungstermin reicht eine konkrete Frage: „Welche unserer laufenden Aktivitäten löst den Engpass, den wir gerade benannt haben?“ Wenn das niemand erklären kann, habt ihr einen sinnvollen Ausgangspunkt.
Häufige Fragen zur B2B-Vertriebsstrategie
Wie ausführlich muss eine Vertriebsstrategie sein?
So ausführlich, dass Zielkunden, Nutzen, Vertriebsweg, Verantwortlichkeiten und Erfolgskriterien verständlich sind. Ein kurzer, gemeinsam genutzter Plan kann dafür hilfreicher sein als eine umfangreiche Präsentation ohne Einfluss auf den Alltag.
Wann sollte eine Vertriebsstrategie angepasst werden?
Wenn relevante Annahmen durch Kundengespräche, Ergebnisse oder veränderte Rahmenbedingungen widerlegt werden. Ein einzelner verlorener Auftrag reicht selten als Begründung. Wiederkehrende Muster verdienen eine Prüfung.
Wer sollte an der Entwicklung beteiligt sein?
Geschäftsführung, Vertriebsverantwortliche und diejenigen, die regelmäßig Kundenkontakt haben. Marketing und Leistungserbringung liefern zusätzliche Hinweise dazu, welche Kunden erreicht werden und bei welchen die Zusammenarbeit funktioniert.
Noch mehr Perspektiven
Vertieft das Thema im verlinkten Video oder Podcast.
Quellen & Belege
In maxgrowth #31: Kann der Mittelstand das nächste Unicorn sein? geht es unter anderem um Fokus, Go-to-Market und die Frage, wann ein Vertriebsansatz wiederholbar wird. maxgrowth #8 vertieft die Auswahl passender Kunden.
Über den Autor
Max Koester
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